Zasobowo-procesowe podejście do zarządzania przedsiębiorstwem wpisuje się również w problematykę zarządzania strategicznego i budowania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Według M.E. Portera [2007, s. 16] przedsiębiorstwo może prześcignąć rywali tylko wtedy, gdy stworzy coś, co będzie je wyróżniać, i potrafi tę odmienność zachować. Musi przedstawić klientom atrakcyjniejszą ofertę lub zapewnić im porównywalne korzyści mniejszym kosztem. Albo osiągnąć oba te cele jednocześnie.
Strategia wyznacza „optymalny” model organizacji
Najbardziej zaawansowany wariant zasobowo-procesowego rachunku kosztów, nazwany w niniejszej książce jako „ZPRK standardowych”, wyznacza odchylenia pomiędzy kosztem rzeczywistym a kosztem standardowym. Koszt standardowy w tym rachunku kosztów definiowany jest jako ten, który powinien zostać poniesiony przy założeniu, że działalność przedsiębiorstwa prowadzona jest w sposób uznany przez menedżerów za „optymalny”.
Optymalny model działalności przedsiębiorstwa, rozpatrywany z perspektywy operacyjnej, oznacza osiąganie doskonałości operacyjnej w obszarze produkcji, usług, logistyki, sprzedaży i marketingu. Optymalny model działalności przedsiębiorstwa, rozpatrywany z perspektywy strategicznej oznacza, że wybierane i podejmowane są odpowiednie działania/projekty, ustalany jest odpowiedni sposób ich wykonania oraz wybierany jest taki portfel produktów, usług i klientów, który z punktu widzenia działalności całego przedsiębiorstwa będzie generował największą wartość dla wszystkich interesariuszy (klientów, właścicieli, pracowników oraz społeczeństwa).
Źródłem informacji o, uznanym przez zarządzających, „optymalnym” modelu organizacji jest więc strategia przedsiębiorstwa. Ona wyznacza cele zarówno na poziomie operacyjnym, taktycznym, jak i strategicznym. W strategii zawarte są zarówno założenia dotyczące osiągania doskonałości operacyjnej, jak i zakresu oferowanych produktów i usług oraz kanałów dystrybucji i docelowych klientów.
Zadaniem zasobowo-procesowego rachunku kosztów „standardowych” jest więc wyznaczanie celów oraz pokazanie konsekwencji finansowych wynikających z odbiegania rzeczywistej działalności przedsiębiorstwa od „optymalnego” modelu działalności przyjętego w strategii.
Działania jako źródło przewagi konkurencyjnej
Przewaga konkurencyjna wynika z podejmowanych działań i w ostatecznym rozrachunku wszelkie różnice pomiędzy ofertami przedsiębiorstw, w obszarze kosztów lub cen, mają swoje źródła w setkach działań (operacji) produkcyjnych, usługowych, logistycznych, sprzedażowych, marketingowych oraz badawczo-rozwojowych. Koszty przedsiębiorstwa są skutkiem wykonywania tych działań (operacji), a przewaga kosztowa wynika z tego, że firma wykonuje określone działania szybciej, lepiej, efektywniej niż konkurenci. Podobnie jest z wyróżnieniem (strategia wyróżniania) produktów lub usług, które jest pochodną wyboru odpowiednich działań, projektów oraz sposobu ich wykonania. Z tego względu działania są podstawowymi częściami składowymi przewagi konkurencyjnej [Porter 2007, s. 16]. Powyższe stwierdzenia potwierdzają zasadność koncentracji zasobowo-procesowego rachunku kosztów również na procesowym aspekcie działalności przedsiębiorstwa.
Wszystko albo nic
Zasobowo procesowy rachunek kosztów jest kompleksowym rachunkiem kosztów, gdyż obejmuje swym zakresem całość działalności przedsiębiorstwa. Obejmuje on działalność produkcyjną, sprzedażową, wspierającą, badawczo-rozwojową oraz zarządczą, co sprawia, że rachunek ten może być podstawą do podejmowania decyzji, których celem jest zwiększanie wartości całości przedsiębiorstwa, a nie tylko jego wybranej części. Zasadność tego podejścia uzyskuje również aprobatę w stwierdzeniu, że ogólna przewaga nad konkurencją lub jej brak wynikają ze wszystkich, a nie tylko wybranych działań, jakie wykonuje przedsiębiorstwo [Porter 2007, s. 16].
Zasoby a przewaga konkurencyjna
Mając na uwadze założenia zasobowo-procesowego rachunku kosztów, przedstawione wcześniej tezy należy rozszerzyć, dodając, że nawet doskonałe procesy operacyjne (najszybsze i najwydajniejsze) nie pozwolą osiągnąć przedsiębiorstwu przewagi konkurencyjnej, jeżeli realizowane będą przez zbyt drogie zasoby lub przedsiębiorstwo ponosić będzie zbyt wysokie koszty związane z posiadaniem nadmiernej i niewykorzystanej części zasobów. W rezultacie koszty wytwarzanych produktów, świadczonych usług oraz koszty obsługi klientów będą zbyt wysokie oraz obarczone ryzykiem spirali śmierci kosztów stałych. Koncentracja ZPRK na kosztach, dostępności i wykorzystaniu zasobów organizacyjnych istotnie wspiera więc przedsiębiorstwo w realizacji jej strategii oraz budowaniu przewagi konkurencyjnej.
Mądrość strategiczna, doskonałość operacyjna i zysk
„Mądrość strategiczna, doskonałość operacyjna i zysk” to myśl przewodnia niniejszej książki, która oznacza, że menedżerowie wsparci potencjałem informacyjnym zasobowo-procesowego rachunku kosztów (ZPRK) trafniej wybierają takie produkty i usługi dla swoich klientów, które dostarczane przez organizacje dążące do doskonałości operacyjnej, pozwolą na osiągnięcie ponadprzeciętnej wartości w oczach klientów, a w rezultacie osiągnięcie ponadprzeciętnego zysku.